La carestia del tempo: perché ci si sente in balia degli eventi

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Nel 1999, Leslie Perlow, ricercatrice della University of Michigan, condusse una ricerca su un gruppo di ingegneri di software, descrivendo come questi soffrissero di una “carestia del tempo”, la sensazione di avere troppe cose da fare e troppo poco tempo a disposizione. Anche quando cercavano di programmare il loro lavoro, spuntava comunque qualcosa che li avrebbe interrotti, nel caso specifico un collega che chiedeva aiuto in un’attività. Questi ingegneri erano vittime del bias della mancanza percepita di controllo, un errore cognitivo che porta le persone a credere che non si abbia alcun effetto su ciò che le circonda, restando in balia degli eventi, quando questo è in realtà causato da fattori controllabili, gestibili, programmabili. Nel corso di nove mesi, Perlow è riuscita a cambiare, almeno in parte, il rapporto degli ingegneri con il tempo.

Per il suo studio, Perlow decise di seguire il team di sviluppo del software di una stampante laser a colori denominata con il nome fittizio di “PEARL”, prodotto da “Ditto”, altro nome di fantasia. Nonostante gli ingegneri della Ditto avessero solitamente a disposizione dai tre ai cinque anni per lo sviluppo dei prodotti, nel caso di PEARL la consegna era stabilita in nove mesi. Inoltre, era stato detto loro che se non ce l’avessero fatta, l’intera divisione sarebbe fallita.

Perlow si focalizzò su tre aspetti:

  1. in che modo gli ingegneri spendessero il loro tempo a lavoro,
  2. quali effetti il loro uso del tempo causasse su di loro e sul gruppo di cui facevano parte,
  3. perché usassero il tempo nel modo osservato, secondo loro.

Perlow spese quattro giorni la settimana in media a osservare gli ingegneri durante il loro lavoro, nei laboratori, nelle riunioni, nelle conversazioni nei corridoi, e anche durante attività sociali come feste di lavoro o viaggi fuori città. Prendendo numerosi appunti, e chiedendo agli ingegneri di compilare un diario personale, annotandosi tutte le loro attività.

Analizzò poi il contenuto del lavoro degli ingegneri, la sequenza in cui compivano le loro attività e gli effetti sistemici causati da ciò. Esaminò la lunghezza di blocchi temporali e, per attività interattive, ovvero compiti che gli ingegneri affrontavano collettivamente, se i partecipanti allo studio valutassero questi lavori di gruppo come utili o urgenti per le persone coinvolte. Ciò che infatti lamentavano molti era che non avevano tempo per lavorare individualmente, perché venivano continuamente interrotti da qualcuno che aveva bisogno di aiuto. Tanto che molti si presentavano al lavoro in anticipo, o restavano fino a tardi, ma dato che altri la pensavano allo stesso modo finivano per interrompersi a vicenda anche fuori dall’orario convenzionale.

Pattern di lavoro interdipendenti

Nella ricerca sull’uso del tempo, si valutano tre elementi di cui il primo sono i pattern di lavoro interdipendenti. Consiste nei vari tipi di lavoro svolto, nel loro sequenziamento nel tempo e che effetto hanno su di sé e sugli altri. Secondo gli ingegneri, il contenuto del lavoro consisteva in “ingegneria vera”, ovvero il lavoro individuale, e “tutto il resto”, in altre parole le attività interattive. Nonostante preferissero il lavoro individuale, le attività di gruppo erano fondamentali nel completamento del progetto, ma erano percepite negativamente perché interrompevano la loro concentrazione durante la “vera ingegneria”. Dal sequenziamento, emerse che oltre il 60% del tempo era speso in lavori individuali, ma mai in un blocco temporale singolo, o pochi lunghi blocchi. Al contrario, era impiegato in molti piccoli e brevi blocchi di tempo, inframezzati da attività interattive. Il 75% di blocchi temporali di lavoro individuale durava meno di un’ora. Gli effetti sistemici di questo sequenziamento portarono gli ingegneri ad avere paura di essere interrotti, guardandosi le spalle temendo di vedere un collega in difficoltà che chiedeva aiuto. Ma, nonostante il 96% di queste attività interattive era considerato come utile, solo il 10% era considerato urgente. Quindi, l’86% di questi lavori di gruppo era programmabile. Non avendo mai programmato questo tipo di lavoro, gli ingegneri non avevano alcun controllo sul proprio tempo.

Nel 1999, Leslie Perlow condusse una ricerca su un gruppo di ingegneri, descrivendo come questi soffrissero di una “carestia del tempo".

Attuazione dei pattern di lavoro

Il secondo elemento nello studio dell’uso del tempo è l’attuazione di tali pattern di lavoro interdipendenti. Nella Ditto, l’attuazione era costituita da un circolo vizioso del tempo di lavoro. Il campo dell’ingegneria di software è considerato uno dei più stressanti, in quanto vi è sempre un’enorme pressione per far uscire il proprio prodotto alla data di lancio annunciata. Questa pressione causa una mentalità da crisi, che porta all’emergenza continua di problemi e psicodrammi. E, finché non si presentava una vera e propria crisi, i dirigenti non erano disposti a fornire più tempo, energia e risorse agli ingegneri. Quindi, si risolvevano problemi solo quando emergeva una crisi. Questo portava alla generazione di un sistema di eroismo individuale, in cui un ingegnere era portato a fare qualsiasi cosa pur di completare il suo lavoro, proprio perché veniva ricompensato dai dirigenti se fosse stato in grado di risolvere una situazione drammatica. Al contrario, stare in disparte e non sotto la luce dei riflettori non avrebbe mai permesso a una persona di avanzare e di fare carriera. Questo eroismo portava quindi gli ingegneri a impiegare qualsiasi mezzo possibile, chiedendo quindi aiuto agli altri colleghi, causando continue interruzioni. Queste ultime, a loro volta, generavano mentalità da crisi, auto-alimentando il circolo vizioso.

Efficacia dei pattern di lavoro

L’efficacia di questi pattern di lavoro è l’ultimo elemento analizzato nella ricerca dell’uso del tempo. Perlow riuscì a elaborare un modello in cui vi era un sequenziamento preciso che permise agli ingegneri di lavorare individualmente senza aver paura di interruzioni improvvise. Il programma che riscosse più successo fu quello di un “tempo calmo” che per tre giorni alla settimana consisteva in lavoro individuale ininterrotto per tutti fino a mezzogiorno, mentre il periodo restante era “tempo di interazione”, in cui gli ingegneri potevano aiutarsi a vicenda e risolvere problemi in gruppo.

Al termine dei nove mesi, il 65% degli ingegneri disse di sentirsi in media più produttivo rispetto a quando le interruzioni non erano programmate. Inoltre, dissero che il “tempo calmo” avesse fornito loro la possibilità di gestire del lavoro che normalmente non avrebbero mai potuto svolgere durante una normale giornata lavorativa. Un altro beneficio provato fu l’aumento di consapevolezza degli effetti che gli ingegneri avevano sui loro colleghi. Avevano iniziato a pensare prima di interrompere, posticipando il più possibile, anche quando si era nel “tempo di interazione”. Infine, anche i dirigenti sembravano aver notato qualche differenza. Smisero di fare controlli che sembravano spuntare dal nulla, interrompendo il lavoro dei loro sottoposti. PEARL riuscì a uscire per la data di lancio: era il secondo prodotto di Ditto che fu presentato entro la consegna ufficiale. Il vicepresidente della divisione disse: “Non penso che saremmo riusciti a farcela entro la consegna senza questo studio. Questo rappresenta un nuovo standard di riferimento”.

I risultati dello studio di Perlow misero in discussione la ricerca precedente sull’uso del tempo, in quanto prima di lei nessuno aveva analizzato come il Contesto e il Tu influenzassero l’Io. Una formazione individuale sul time management rischia di fallire se non si prendono in considerazione anche i programmi dei propri colleghi o sottoposti. Non solo i programmi, ma anche il macro-contesto in cui si lavora e come questo e i pattern di lavoro si influenzino a vicenda.

Carlo Sordini

Fonti:

  1. Perlow, L. (1999). The Time Famine: Toward a Sociology of Work Time. Administrative Science Quarterly, 44(1), 57-81. doi:10.2307/2667031

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